シナジー効果を生み出す『1-on -1（ワン -オン -ワン）ミーティング』

Naoman

では、1-on -1（ワン -オン -ワン）について、さらに掘り下げてみましょう！

1-on -1（ワン -オン -ワン）がステークホルダーとの関係を太くて短い最良の関係にする上で欠かせないとする最近の企業活動（ステークホルダー資本主義）では当たり前になっています。

企業活動の戦略は時代の変遷とともに変わってきましたが、1-on -1（ワン -オン -ワン）はいまに始まったことではなく、古くて新しい概念です。
仕事ができる社員とできない社員。同じ指示を出しても、対応の速さや正確さなど、成果には差が出ます。何がその差を決定づけるのでしょうか。

いきいきした職場をつくるには、①目標マネジメント・②人材マネジメント・③育成マネジメント・④予算マネジメント・⑤時間マネジメント・⑥リスクマネジメント・⑦組織マネジメントの７つの代表的なマネジメントがありますが、そのどれもがミッションステートメントを達成する上で最強にコミットメントしていてベクトルが統一されている違いではないでしょうか？

その違いを創っているのが、1-on -1（ワン -オン -ワン）の差です。ワン -オン -ワンマネジメントは先述した７つの代表的なマネジメントを串刺しにする一貫したマネジメントです。ひとりひとりは違うけれどミッション・ステートメントにあるように相手を尊敬し、相手の立場になって考えることを最優先する文化こそ1-on -1（ワン -オン -ワン）の大動脈なのです。

1-on -1（ワン -オン -ワン）は、行動特性と深い関連があり、高いパフォーマンスを発揮する人物に共通して見られる「行動特性」のことです。

Shouhei

ここでは1-on -1（ワン -オン -ワン）の特長と「行動特性」の意味と活用方法、優秀な社員に見られる特性についてご紹介します。

 

1on1ミーティングとは

近年、さまざまな環境で働く社員と上司の仕事のパフォーマンスを向上させる方法の一つとして、上司と部下が定期的に対話を行う1on1ミーティングに注目が寄せられています。
ひとりひとりは違うけれど、相手を尊敬し、相手の立場になって考えることを最優先するミッション・ステートメントが功を奏して、高い生産性を実現しているのです。

その一方で、悩みも聴こえてきます。

• 上司、部下が本音で話せていない
• 1on1の負担が大きく、継続が困難
• 1on1が無駄な時間になっている
• 対話、1on1で信頼が失われている
• 上司ばかりが話している
• 上司によってやり方がバラバラ
• スキルや知識、経験不足。挑戦する場所もない
• 学んだところで仕事につながりにくい相談相手がいなくてどういていいかわからない。

大事なことはひとりひとりスイッチが違うので、個人に合ったスイッチを見つけあげることです。つまり「やりがい」を見つけて支援してあげるのが、1-on -1（ワン -オン -ワン）ミーティングであり、ミーティングの領域を超えた１-on -1（ワン -オン -ワン）マネジメントの心得です。

1-on -1（ワン -オン -ワン）に共通した行動特性

企業活動は採用から始まりますが、「価値観を共有できるヒト」を優先的に採用します。下の図ではコンピテンシー（個人の能力・行動特性）を10段階に分けて、「分かち合う」をゴールにした「やりがい」のレベルを10のステップにして意識的に人材を育てます。

1-on -1（ワン -オン -ワン）に限らず、私たちが英熟語を切り取って使うときに注意が必要なのは、英語を母国語として使うヒトにとって、日常の積み重ねを背景にしていることへの配慮を抜きにして使うと言葉だけが一人歩きしてしまうことです。

1-on -1（ワン -オン -ワン）がめざすこと

1-on -1（ワン -オン -ワン）がめざすのはゴールです。この図では『⑩分かち合い』ですが『①採用』の段階で価値観の共有が行われているので『⑩分かち合い』がメンバーに認知されていることが前提です。『⑨祝う』も含めて業績のみならず定性的要素も共有されいることが前提です。

1-on -1（ワン -オン -ワン）は主にマネジャーとメンバー間のコミュニケーションを通じて行われますが、目標管理面談で効果を発揮するのが数値化が難しい定性的要素すなわち次の章で取り上げている「ウェルビーイングを叶える心の要素」です。

非義務的な1-on -1（ワン -オン -ワン）であればあるほど信頼の絆になります。1-on -1（ワン -オン -ワン）は、一般的に期中の業務経験を通して行われますが、非義務的な1-on -1（ワン -オン -ワン）が増えると、1-on -1（ワン -オン -ワン）の頻度も増えるのでパフォーマンスの向上を支援することになります。

これをマンダラチャートで共有するほど頻度をアップするので自他ともにモチベーションに貢献します。部下からすれば仕事上のコミュニケーションに留まらずもっとも身近な「人生の師」に映ることが期待できるのです。

業績中心の1-on -1（ワン -オン -ワン）の場合、頻度が増えるほど、口うるさい上司に映り、仕事上の我慢になり、意欲の向上に繋がりません。これは明らかに間違った1-on -1（ワン -オン -ワン）です。

10段階のステップでは①採用の段階で②歓迎にステップアップしていて、②歓迎の段階では③触発にスッテップアップしているのです。つまり次を予想させることで心の準備をさせているのですが、不安ではなく、マネジャーが次の段階に連れて行くと信頼させているのです。

もちろん両者の共同作業ですが、不安感を除去することがやる気を引き出しているのです。不安感を除去するには傾聴がだいじなのは　言うまでもありません。
『③触発④語りかける⑤傾聴⑥感謝する』の③〜⑥は１セットと考えるのが良いでしょう。

マンダラチャートで叶える心の要素

ウェルビーイングを叶えるには、具体的で物的ないきいきマンダラと抽象的で精神的なきときとマンダラがあります。
きときとマンダラを構成している心の要素に、誰にも以下のことが挙げられます。

1. 健康
2. 家庭
3. 人格
4. 仕事
5. 学び
6. 経済
7. 社会
8. 趣味

部下の定性的要素を叶える1-on -1（ワン -オン -ワン）は、以上の８つの中で、ここでは仮に『社会』に設定します。（自分が適当と思える課題があればそれでもOKです）

つまり社会をどう生きるか、生きる場所として「社会」を設定しているので、キャリア開発支援、経験学習などは「仕事」「学び」に持って行きました。

具体的で物的ないきいきマンダラでは、次の課題を挙げています。以下の課題を達成することで、きときとマンダラも達成できるので1-on -1（ワン -オン -ワン）を励行してほしいと考えます。

1. マインドフルネス
2. ライフスキル
3. ライフシフト
4. 無形資産
5. 金融資産
6. ライフステージ
7. ライフデザイン
8. ライフプラン

1-on -1（ワン -オン -ワン）は小手先のテクニックではありません。具体的で物的な目標を追い求めるヒトのなかには、そう受け取る人がいますが、1-on -1（ワン -オン -ワン）で成果を出したヒトには、コンピテンシーで明らかな違いを発揮しています。そのひとつが自ら主体的に学ぶラーナードリブン (LearnerDriven)という行動特性です。一人ひとりが 「なぜそうするのか」を考え、納得して行動できるように1-on -1（ワン -オン -ワン）を通じて学ぶ、さらにマンダラチャートに組み込むことで、実践を繰り返してライフデザイン〜ライフスキルにしてしまうのです。たとえば大谷翔平さんのチャートにある「ゴミ拾い」という課題がそうですね。

▶︎マンダラチャートはここからダウンロードできます。

ブッダに学ぶシステム思考「自灯明、法灯明」

「自灯明、法灯明」はお釈迦様の遺言とも言うべき重要な言葉です。 この言葉の意味を理解すれば「仏教」が宗教ではなく、哲学さらに心理学であると思うでしょう。 自灯明、法灯明 ただ誰かから聞いたからといって、それを信じるな。 何代も受け継がれたか

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1-on -1（ワン -オン -ワン）ができる人、できない人の違い。

人生100〜150時代は、自由で豊かな人生設計が可能になりましたが、実践するには、ふさわしい「スキル」が必要になりました。変遷する社会にふさわしいスキルが求められるので、自ら希求する必要があり、中途半端でありふれた予測と、救いようもなく古いうえに不完全なデータの断片だけでは、自由で豊かな人生設計は一転、孤独と貧困に陥ります。

その選択は自分に委ねられています。正しい選択ができるように認知の歪みがないように、「無形資産」「金融資産」を育む暮らしをしておきましょう。1-on -1（ワン -オン -ワン）を通して一人ひとりに見合った適切なアドバイスをしてあげることもリーダーの重要な役割です。